Обучили стратегическому мышлению — получили многоэтажные регламенты: почему подготовка руководителей даёт обратный результат

Кажется очевидным: научи руководителя стратегическому мышлению — и он начнёт принимать стратегические решения. На деле освоенный навык системного мышления может пойти в дело иначе: например, на построение многоэтажных регламентов, за которыми удобно спрятаться и как раз избежать любого стратегического решения.

С коммуникативными техниками то же самое. Пройденные на курсах приёмы не гарантируют ни сплочения команды, ни разрешения конфликтов — они с равным успехом становятся инструментом управления подчинёнными и начальством ради подтверждения статуса и усиления личной власти.

Где сбой

Причина расхождения между целями подготовки и тем, что выходит на практике, заложена в самой логике корпоративного обучения. Оно видит человека как набор компетенций, которые можно описать, измерить и подтянуть до эталонного профиля. Обучение превращается в маршрут с известной целью и заданными сроками.

Такой взгляд подразумевает, что руководитель работает прежде всего своим набором компетенций, а работа сводится к правильному выбору и применению инструментов. Но тот, кто эти инструменты выбирает и применяет, из поля зрения выпадает.

Предлагаемая замена: руководитель работает прежде всего личностью, которая придаёт смысл и направление всему, чем располагает, — знаниям, навыкам, опыту, ценностям. Один и тот же инструмент в руках разных людей применяется не только по-разному, а прямо противоположным образом.

Три ограничения компетентностного подхода

Готового способа действия может не быть. Компетентностная модель по природе описывает желательные способы действия заранее. Это работает там, где их можно определить заранее. В действительно сложной управленческой ситуации верного пути не знает ни эксперт, ни консультант — и именно в этой неопределённости возникает подлинный выбор, связанный с личной ответственностью.

Ответственность не осваивается на занятиях. Компетенция приобретается через обучение, а ответственность проживается только через реальный опыт и его последствия. Учебная ситуация моделирует и риск, и кризис, и конфликт интересов, но есть граница, которую симуляция не снимает: последствия настоящего решения по-настоящему касаются самого человека. Задача подготовки поэтому не в том, чтобы воспроизвести весь риск в аудитории, а в том, чтобы постепенно вывести человека из учебной ситуации в реальную работу.

Разрыв между обучением и средой. Инструменты устаревают быстрее, чем обновляются программы, а корпоративный университет часто живёт в организационной изоляции. Возникает парадокс: компания успешно обучает руководителя применять определённый инструментарий, а затем помещает его в среду, где применить это либо невозможно, либо бессмысленно.

Три примера из истории компаний

В начале двухтысячных Enron обладала едва ли не самой продвинутой системой оценки и развития персонала: жёсткий отбор по компетенциям, карьера в прямой зависимости от показателей. Когда стратегия компании явно повела её к катастрофе, обученные следовать метрикам менеджеры не сумели ни распознать угрозу, ни остановить крах. Ответственность растворилась в цифрах, а умение задать критический вопрос в список оцениваемых компетенций не входило.

В Nokia менеджеры владели нужными навыками, но культура избегания плохих новостей, подкреплённая поклонением показателям и так называемой эффективной коммуникацией, привела к тому, что сигналы о рыночных угрозах систематически не доходили до верха. Действовали строго по предписанным моделям, не рассматривая саму возможность усомниться в правилах игры.

Противоположный пример — практика andon в Toyota, где любой работник линии вправе её остановить, обнаружив проблему. Формального разрешения тут совершенно мало: нужна среда, в которой человек воспринимает себя участником общего дела, обладает полномочием действовать и понимает последствия своего решения.

Что оказывается важным вместо компетенций

Два менеджера с одинаковым профилем компетенций ведут себя противоположно: один применяет навыки для достижения результата, другой — для защиты собственного положения и уклонения от ответственности. Различие не в наборе инструментов, а в том, как личность организует деятельность и какой смысл придаёт средствам.

Автор выделяет три свойства.

• Готовность действовать в неопределённости. Знать методы анализа неопределённости мало — нужна способность сохранять ясность мышления и волю к действию, когда полной картины нет, а решение не переложить на алгоритм.
• Личное отношение к последствиям. Руководитель оценивает свой вклад через ответственность за результат, а не через формальное выполнение показателей, и не прячется автоматически за регламенты и коллективные решения.
• Субъектность. Способность не только выбирать из имеющихся вариантов, но и замечать, когда сама система вариантов перестала работать, и запускать пересмотр правил — даже если системе удобнее сохранить положение вещей.

Три стратегии при столкновении со сложностью

Переход от изолированных компетенций к целостной личности автор укладывает в логику, описанную Дмитрием Леонтьевым. Когда сложность мира превышает способность человека её упорядочить, доступны три пути.

Первый — дезорганизация, срыв в механическое реагирование; путь тупиковый. Второй — упрощение картины мира, сведение реальности к нескольким измерениям и следование готовым предписаниям из курсов и чужого опыта. Третий — собственное усложнение: повышение внутренней организации и выстраивание более сложных способов управлять собой и своей работой.

Компетентностная система наращивает запас готовых средств. Это полезно, но при высокой неопределённости у такого накопления есть предел: новая ситуация может не совпасть ни с одним заранее изученным сценарием.

Что требуется от компании

Даже хорошая методика останется ограниченной, если организация не даёт человеку пространства для самостоятельного действия. Названы три условия.

Передача реальной ответственности. У руководителя должна быть зона, где он действительно принимает решения, влияющие на результат, и сталкивается с их последствиями. Без такой зоны развитие превращается в имитацию.

Встроенная в рабочий ритм рефлексия. Регулярные разборы решений по закреплённому набору вопросов: что выбрал, почему, какие были альтернативы, что получилось, что сделал бы иначе сейчас. В Pixar для этого используют формат разбора завершённых проектов.

Отказ от иллюзии предварительной подготовки. Ни одна программа не охватит всех ситуаций, с которыми столкнётся руководитель, — многих из них ещё не существует. Готовить нужно не того, кто знает ответы на будущие вопросы, а того, кто способен искать их сам.

Источник: Д. Е. Николаев. «Почему люди на руководящих должностях так и не становятся руководителями». Психологическая газета, 7 сентября 2026. Материал выходил и под заголовком-цитатой «Руководитель работает прежде всего своей личностью».