После рождения первой дочери руководители-мужчины начинают чаще нанимать женщин

Руководитель небольшой фирмы выбирает между двумя кандидатами с одинаковым образованием, нагрузкой и запросами по зарплате. Один — мужчина, другая — женщина. Такие решения почти не видны со стороны, и по ним трудно понять, влияют ли на них представления руководителя о женщинах на работе. Экономисты Маддалена Ронки и Нина Смит нашли способ это проверить: они посмотрели, что меняется в компании, когда у её руководителя рождается дочь.

Ронки — доцент Школы менеджмента Келлогга Северо-Западного университета (США), Смит работает в Орхусском университете (Дания). Статья «Daddy's Girl: Daughters, Managerial Decisions, and Gender Inequality» принята к публикации в The Review of Economic Studies 19 августа 2026 года.

Почему именно дочь

Прямое сравнение руководителей с разными взглядами ответа не даёт, объясняет Ронки в интервью PsyPost. Человек с более прогрессивными взглядами может оказаться моложе или образованнее, а ещё он может прийти в фирму, где к женщинам и без него относятся иначе. «В идеале мы бы случайным образом поменяли взгляды руководителя, оставили его в той же фирме и посмотрели, изменится ли его отношение к сотрудницам», — говорит она. Такой эксперимент провести нельзя.

Зато пол новорождённого — по сути случайность. Прежние исследования описали «эффект дочери»: отцы девочек внимательнее к неравенству мужчин и женщин. Рождение дочери, а не сына работает как естественный эксперимент: людей по группам сравнения распределяет случай, а не исследователи.

Как проверяли

Авторы взяли административные данные Дании за 1992–2017 годы, где сведения о работодателях и работниках связаны с составом семей. Анализ ограничили компаниями с одним руководителем: там именно он, скорее всего, нанимает людей и управляет ими каждый день. В среднем в таких фирмах работало 12–13 человек, но они составляют больше 90% датских предприятий и около трети всех рабочих мест. Эффект дочери прежде находили в основном у отцов, поэтому в выборку вошли только руководители-мужчины: 6701 случай, когда у руководителя родился ребёнок, пока он работал в той же компании.

Отслеживали два показателя: долю женщин среди сотрудников и соотношение средних заработков женщин и мужчин, где 0,5 означает равенство. В среднем женщины составляли 34% персонала, а показатель заработка был 0,39. Отцов дочерей сравнивали с отцами сыновей с поправкой на число детей, образование персонала и размер фирмы.

Что изменилось

После рождения первой дочери показатель заработка женщин вырос примерно на 0,017, то есть на 4,4%, а доля женщин среди сотрудников — примерно на процентный пункт, или на 2,9%. По словам Ронки, это от 20 до 50% разницы в положении женщин между фирмами, которыми руководят мужчины и женщины.

Механизм оказался прямолинейным: руководители заменяли при найме мужчин женщинами с сопоставимым образованием, занятостью и зарплатой. Фирмы не переходили на неполный день и не перестраивались под сотрудников с семьями. Новые сотрудницы чаще были высокообразованными, работали полный день и получали больше. Заработки росли и у женщин, которые работали в компании раньше и подходили для повышения; у мужчин похожего роста не было.

Эффект давала именно первая дочь: следующие дочери давали меньший и статистически ненадёжный сдвиг. Рождение первенца-сына положение женщин не ухудшало, значит, дочери его улучшают, а не сыновья портят. Сдвиг появлялся почти сразу после родов и держался годами. При сравнении руководителей с дочерьми разного возраста эффект оказался сильнее, когда старшая дочь была подростком или взрослой. Он был больше и у руководителей 1965 года рождения и моложе, и при рождениях после 2001 года.

Чего это стоило фирмам

На продажах, численности персонала и добавленной стоимости на одного сотрудника перемены не отразились. «Мы не нашли свидетельств, что выигрыш женщин обошёлся фирме в какую-то цену», — говорит Ронки. Выходит, часть мужчин, которых руководители нанимали раньше, можно было без потерь заменить столь же квалифицированными женщинами, а прежнее предпочтение мужчин экономической выгоды не приносило.

По словам Ронки, предвзятость работает «на грани»: она решает спор между мужчиной и равной по квалификации женщиной, а не заставляет брать заметно менее подготовленных людей. Для отдельной фирмы такой выбор почти ничего не меняет, а для карьеры женщин многократно повторённые решения значат много. «Отсутствие эффекта на производительность не означает, что предвзятость безвредна», — подчёркивает исследовательница. Авторы ссылаются на теоретические работы: даже тонкая предвзятость в долгую может отбивать у женщин желание вкладываться в навыки, если они ожидают проигрывать в таких спорах.

Сроки тоже важны. Дочь-младенец выйдет на рынок труда через десятилетия, так что отец не помогает именно ей. «Данные согласуются с тем, что рождение дочери меняет то, как руководитель думает о женщинах в целом, — и эти перемены почти сразу видны в его решениях на работе», — говорит Ронки. Главный вывод она формулирует так: установки руководителей влияют на возможности женщин и могут меняться быстро.

Границы выводов

Ронки предостерегает от неверного прочтения: исследование не говорит, что отцы дочерей лучшие руководители или что компаниям стоит интересоваться полом детей начальника. Рождение дочери здесь — исследовательский инструмент. Данные касаются только датских фирм с одним руководителем; в крупных компаниях формальные кадровые правила могут ограничивать свободу руководителя в найме. Мысли руководителей никто не измерял, видны только результаты решений. Могут ли тренинги по разнообразию дать похожий сдвиг у тех, у кого дочерей нет, предстоит выяснить в следующих работах.