Финдиректор ставил себе 4–6 баллов, коллеги — 2–4: кейс из блога ICF

Ключевые решения откладываются, документы неделями лежат без подписи, поставщики ждут оплаты. Финансовый директор обещает, что вопрос решится, но до конца дело не доводит, а от звонков и напоминаний уклоняется. При этом он квалифицирован, этичен, трудолюбив, и на прошлом месте руководство его ценило. С таким запросом компания впервые в своей истории пригласила коуча для руководителя.

Историю 5 октября 2026 года опубликовал блог Международной федерации коучинга (ICF). Автор — Дилип Мисра, коуч с квалификацией PCC, основатель и управляющий директор компании DriveGrowth. Клиента он называет господином Рао; имена и детали изменены ради конфиденциальности.

Договорённость на троих

Генеральный директор и команда считали, что технически Рао силён, но ему нужно стать решительнее, лаконичнее, увереннее и научиться работать с другими отделами. Руководство отнеслось к коучингу настороженно и хотело измеримых изменений в поведении и видимого результата для бизнеса. Сам Рао тоже сомневался: спрашивал о конфиденциальности, о цели и о том, поможет ли это вообще.

Генеральный директор, клиент и коуч договорились о двух целях: усилить влияние Рао на других и повысить его эффективность как руководителя. Развивать решили четыре области: зависимость в принятии решений, избегание, мотивацию достижения и зрелость руководителя. Первые сессии целиком ушли на доверие: коуч объяснял процесс, границы конфиденциальности, участие заинтересованных лиц и то, что коучинг про развитие, а не про оценку.

Вопрос, после которого стало тихо

На одной из сессий коуч спросил о долгосрочных карьерных планах. Рао ответил сразу: когда-нибудь стать генеральным директором или руководителем бизнеса. На вопрос, что это для него значит, сказал, что это мечта, ради которой он годами работал. Следующий вопрос был таким: «Насколько ваше нынешнее поведение как руководителя помогает — или мешает — осуществить эту мечту?»

Рао надолго замолчал. По словам Мисры, впервые он связал ежедневное поведение с долгосрочной целью, и этот момент стал поворотным во всей работе.

Два инструмента

Первый — упражнение на видение будущего. Клиент описывает желаемую роль, называет поведение, которое ему мешает, и представляет два сценария: в одном ничего не меняется, в другом изменения происходят. Вопросы звучат так: «Каким руководителем вы хотите стать?», «Как нынешнее поведение помогает этому будущему или ограничивает его?», «Если ничего не изменится, где вы окажетесь через пять лет?» Заканчивается упражнение одним конкретным изменением, с которого клиент начнёт сразу. Чтобы превратить выводы в план действий, Мисра опирался на колесо коучинга.

Второй — шкала. Рао оценил себя от 1 до 10 по каждой из четырёх областей и поставил от 4 до 6. Заинтересованные лица, включая его начальника, поставили от 2 до 4. Желаемые оценки сам Рао назвал на уровне 8–9. Разрыв между самооценкой и взглядом коллег стал главным материалом для работы. Мисра советует брать три-пять видов поведения, связанных с целью клиента, сравнивать самооценку с оценками коллег, переводить числа в наблюдаемые действия и регулярно пересматривать результат.

Чужая модель руководителя

Рао вёл ежедневный дневник: записывал, что произошло, что он пробовал, какие чувства испытывал и как продвигается к намеченным шагам. Сначала практика его раздражала, потом стала привычкой на всю жизнь.

В разговорах выяснилась причина его стиля. Рао бессознательно копировал бывшего начальника, которым восхищался: «Он успешен во всём, что делает. Ему безгранично доверяют». У Рао сложился образ финансового директора как человека отстранённого, контролирующего, жёсткого в деньгах и эмоционально закрытого. Он считал, что другие отделы безответственны и раздувают бюджеты, и думал, что прибыль защищают только дистанция и контроль. С коллегами он почти не общался и производил впечатление недоступного человека. Мисра формулирует так: дело было не в некомпетентности, а в устаревшей внутренней модели руководителя, которая не подходила новой среде.

Что изменилось

Через три месяца коллеги отметили, что Рао стал увереннее, доступнее, больше общается с командой и другими отделами. Оставались задачи: быстрее закрывать документы, больше прислушиваться к другим, принимать решения совместно. Всего прошло 14 сессий. В конце Рао оценивал себя на 8–9, коллеги — на 7–8.

Через полгода компания, по собственной оценке, связала с этими изменениями рост итоговых показателей бизнеса на 5% и чистой рентабельности на 3%. Сам Рао рассказывал, что стал спокойнее и проводит больше времени с семьёй. Среди уроков Мисра называет согласование целей коучинга со стратегией бизнеса и то, что внешние симптомы редко показывают настоящую проблему.

Что учесть при чтении

Это рассказ одного коуча об одном клиенте, а не исследование. Цифры прибыли — оценка самой компании; как её отделили от других факторов, в тексте не сказано. Блог ICF предупреждает, что мнения в гостевых колонках принадлежат авторам, а не федерации. Ценность кейса в механике: контракт на троих, шкала с обратной связью коллег и поиск убеждения, которое стоит за поведением. Видение будущего и шкалу автор предлагает коучам как переносимые инструменты.