Не «что сломалось», а «что работает»: ICF о трёх техниках для руководителей

Вовлечённость в команде упала, и руководитель собирает встречу. Обычные вопросы на ней звучат так: что пошло не так, кто виноват, почему до сих пор не исправили. Ответы на них проясняют картину, но держат разговор в прошлом. В блоге Международной федерации коучинга (ICF) Мэрилин Аткинсон, основательница школы Erickson Coaching International, предлагает руководителям другой порядок: сначала спросить, что возможно сейчас и что в команде получается.

Аткинсон развивает коучинг, ориентированный на решение, больше 45 лет и преподавала его, по её словам, в 50 с лишним странах. Это авторская колонка: ICF отдельно оговаривает, что мнение гостевых авторов не обязательно совпадает с позицией федерации, а при подготовке текста мог использоваться ИИ с последующей проверкой человеком. Три техники, которые описывает автор, взяты из учебной программы её же школы.

Почему руководителям нужен другой подход

Колонка начинается с фона. По отчёту Gallup о состоянии мировых рабочих мест за 2025 год, стресс испытывают 40% сотрудников. Недоверие и дезинформация мешают управлять, политическая напряжённость раскачивает рынки. В такой обстановке разбор ошибок полезен, но плохо помогает двигаться дальше.

Коучинговый вопрос устроен иначе. Вместо «что сломалось» руководитель спрашивает: что возможно сейчас, чему научила эта трудность, какие сильные стороны и ресурсы в команде есть. Задача сдвигается с починки сломанного на расширение работающего, и, по мысли автора, так в компании постепенно складывается культура обучения, гибкости и самостоятельности.

Спрос на организационный коучинг растёт

Аткинсон приводит цифры. Мировой рынок коучинга за последний год оценивается в 5,34 млрд долларов, на 17% больше, чем в 2023-м. По глобальному исследованию ICF 2025 года, 43% коучей отметили рост спроса, а 80% коучей со стажем от десяти лет работают с бизнесом.

Ещё одна опора — исследование Global Leadership Forecast 2025 консалтинговой компании DDI. По нему руководители, которые видят смысл в своей работе, сильнее вовлечены, больше заботятся о команде и реже уходят. Ключом к такому ощущению смысла отчёт называет навыки общения и эмоциональный интеллект. Автор колонки утверждает, что подход, ориентированный на решение, тренирует ровно их: вопросы о будущем, глубокое слушание, разговор о сильных сторонах вместо поиска виноватых.

Три техники

Рамка результата. Вместо разбора провала руководитель описывает желаемый итог. Пример из колонки: генеральный директор при падающем моральном духе меняет вопрос «почему упала вовлечённость?» на «как выглядела бы высокая вовлечённость через полгода?». Разговор сразу переходит к стратегии, ответственности и измеримым шагам.

Три позиции. Руководитель по очереди смотрит на задачу своими глазами, глазами другой стороны и глазами нейтрального наблюдателя. В сложных переговорах о слиянии это помогает заранее увидеть, где партнёр будет сопротивляться, и снять конфликт до того, как он вспыхнет.

Колесо следующего уровня. Команда выбирает восемь ключевых направлений и оценивает каждое по шкале, сравнивая нынешнее положение с желаемым. В примере из колонки перегруженная операционкой команда оценила время на новые идеи в три балла из десяти и выделила защищённые часы под стратегическое мышление. Основные показатели при этом не пострадали.

Вопросы для самопроверки

Аткинсон предлагает руководителю потратить двадцать минут на письменные ответы. Вопросы в колонке сформулированы от первого лица:

• «Где я до сих пор разбираю, что пошло не так, вместо того чтобы спрашивать, что можно построить?»
• «Что в команде работает хорошо и как расширить это на 10%?»
• «Где сейчас больше всего напряжения и на что оно указывало бы, если считать его сигналом?»
• «Когда я раньше проходил через неопределённость и на что тогда опирался?»
• «Какое одно поведение можно начать показывать команде прямо сейчас?»

Как попробовать

Практическое предложение из колонки — 30-минутная встреча команды, где звучат только вопросы о движении вперёд. Её открывает круг «что работает», один разбор проблемы заменяется проектированием будущего, а в конце команда отвечает на два вопроса по шкале от 1 до 10: «Где мы сейчас?» и «Что подняло бы нас на один балл?».

Чего в колонке нет

Цифры о рынке и стрессе взяты из внешних отчётов, но связь между этими техниками и результатами компаний автор не измеряет: примеры с генеральным директором и командой даны как иллюстрации, без данных. Для коуча колонка ценна как готовый набор вопросов и упражнений для работы с руководителями. Насколько эти упражнения действенны, придётся проверять на собственной практике.