Авторитарное руководство связали с сокрытием знаний от коллег

Коллега просит показать, как устроен рабочий инструмент. В ответ получает обещание прислать инструкцию позже, но помощь так и не приходит. Не каждый такой случай означает намеренное сокрытие информации. Однако именно сознательный отказ делиться тем, о чём прямо попросили, изучили Бовэнь Шань и Сю Цзинь из Университета Качхон в Южной Корее.

Что считали сокрытием знаний

Авторы выделили четыре формы поведения. Сотрудник может притвориться, что не знает ответа, или уклониться от помощи: предоставить неверные сведения, дать обещание без намерения его выполнить. Другие варианты — объяснить отказ некоторым основанием либо намеренно тянуть время, пока информация не потеряет пользу для обратившегося.

Это отличается от ситуации, когда человек забыл отправить документ или действительно не располагает нужными сведениями. Предметом исследования было сокрытие знаний в ответ на запрос. При этом ответы работников показывают их собственную оценку поведения, а не число подтверждённых эпизодов, зафиксированных наблюдателями.

Как устроили опрос

В исследовании участвовали 363 совершеннолетних сотрудника, занятых полный рабочий день в малых и средних компаниях Китая. Ссылку на анонимную онлайн-анкету распространяли через руководителей и социальные сети. Участники оценивали утверждения о начальнике, препятствиях в работе, неуверенности в сохранении места и собственных способах скрывать информацию.

Авторитарный стиль описывали через сосредоточение власти у руководителя, односторонние решения, строгий контроль и ожидание беспрекословного подчинения. В анкете были, например, вопросы о необходимости выполнять правила начальника под угрозой наказания. Исследователи сопоставили ответы, чтобы проверить предложенную модель связей.

Между контролем и сокрытием информации

Те, кто оценивал начальника как более авторитарного, чаще сообщали обо всех четырёх способах скрывать знания. Модель также показала последовательность статистических связей: более авторитарное руководство сочеталось с большими помехами в работе, помехи — с большей неуверенностью в сохранении места, а она — с более частым сокрытием информации.

Под помехами здесь понимаются требования и условия, которые затрудняют выполнение работы: бюрократические препятствия, неясные обязанности, произвольные правила. Авторы отличают их от сложной задачи, которая может требовать усилий и при этом давать возможность учиться. Вопрос не в том, есть ли у сотрудника нагрузка, а в характере затруднений.

Объяснение исследователей состоит в защите ограниченных ресурсов. Человек, который опасается за своё положение, может воспринимать уникальные знания как средство сохранить ценность для компании. А затраты сил на постоянное преодоление препятствий могут снижать готовность помогать другим. Это интерпретация обнаруженных связей; сами мотивы каждого отказа команда не наблюдала.

Какие изменения предлагают авторы

В обсуждении работы предложены обучение руководителей поддерживающему общению, более понятные требования и сокращение ненужных процедур. Авторы также обращают внимание на прозрачность оценки и продвижения: сотруднику легче ориентироваться, если правила не зависят от непредсказуемого решения начальника.

Эти меры описаны как практические предложения. В исследовании не меняли стиль руководителей и не проверяли, начали ли сотрудники после обучения чаще делиться знаниями. Поэтому публикация не даёт оценки эффективности конкретного тренинга или коучинговой программы.

Границы выводов

Работа вышла 24 сентября 2026 года в журнале «Frontiers in Psychology», а 7 ноября её изложило издание «Science of Money». Все основные показатели получили от одних и тех же людей в один момент времени. Такое устройство опроса не устанавливает причинность и не исключает общего влияния негативного отношения к работе на ответы.

Не хватало подробных сведений об отраслях, регионах и размерах компаний внутри изученной группы. Результаты нельзя автоматически переносить на любую российскую организацию. Они показывают возможную связь управленческой среды с обменом знаниями, которую нужно проверять в конкретном контексте.

Что проверить руководителю

Практический вывод редакции — при разборе проблем с обменом знаниями исследовать не только поведение отдельных сотрудников. Полезно восстановить один эпизод: кто попросил информацию, что затруднило передачу и какие последствия человек ожидал от помощи коллеге. Так появляется предмет для разговора об условиях работы. Назвать сотрудника скрытным или обвинить начальника по одному эпизоду эти данные оснований не дают.